3.6万家店的瑞幸，有了新的野心

来源：《财经》杂志 加速开店和推出非咖产品，瑞幸想在现制茶饮咖啡领域成为便利店一样的存在 文|《财经》研究员 柯愉乐 编辑 | 杨立赟 8月3日晚，瑞幸咖啡（LKNCY）发布2026年二季度财报。报告期内，该公司净收入创季度新高，达159亿元，同比增长28.5%；GAAP（公认会计原则）营业利润为21.2亿元，同比增长22.0%，相较前几个季度“增收不增利”的情况有所改善。 上半年瑞幸净增5039家门店，目前门店数达到36087家。2025年，瑞幸超计划拓店，新增8708家门店，并于年底突破3万家店。按照2026年上半年的速度，瑞幸可能在今年底突破4万店。 规模之外，瑞幸还加快了全品类布局的步伐。该公司在2024年8月推出“轻轻茉莉·轻乳茶”，可以视为其战略加码茶饮业务的起点，截至今年5月31日，瑞幸的非咖产品销售额累计达200亿元。2025年，瑞幸推出140款新品，非咖饮品杯量占比已经超过20%。另据《财经》不完全统计，2026年前七个月，瑞幸上新或回归的约60款产品中，非咖饮新品占比达到了一半。 从外部环境来看，2025年以来至少有两件事带给瑞幸压力，刺激着它变化。一是蜜雪、古茗等茶饮万店品牌都加快了咖啡赛道布局，瑞幸的对手不只有星巴克和库迪；二是外卖大战暴露品牌成本结构缺陷，太多钱流向了配送环节，需要通过其他环节来严控成本。 瑞幸同店销售额已经连续两个季度出现负增长，二季度下滑了5.3%；同店销售额的增速从2025年四季度开始连续三个季度下滑。瑞幸咖啡首席执行官郭谨一称，这是受去年同期外卖基数较高影响，在公司预判内；同时表示这种影响还将持续一段时间。 外部竞争压力只是一方面，加速拓店和上新非咖产品背后，还有瑞幸的自驱力。通过采访多个瑞幸相关方、梳理瑞幸高管们过去两年的公开表达，大致可以看出瑞幸的野心——在现制茶饮咖啡领域，成为“便利店”一样的存在。 一方面加速开店，让每一栋写字楼下、每一个社区、每一条街道都有一家甚至几家瑞幸，消费者每走几百米的距离就能喝到；另一方面大量上新，丰富SKU（库存量单位），以便打破咖啡消费场景和时段的限制，触达更多人群。双管齐下，瑞幸可以像便利店一样，即时满足大部分人从早到晚“喝一杯”的需求，无论喝的是什么。 只是，这条路并没有门店数字的直线增长看起来那么顺滑。高歌猛进的同时，人员组织管理也面临挑战。由于非咖产品的配方比咖啡复杂，员工的工作量和压力大幅增加，管理人员离职率升高，人员出现明显缺口，新店往往需要从老店借调人手才能仓促开业。 如何让合作伙伴继续赚到钱，是另一个重要问题。联营商已明显感觉到同一区域的瑞幸门店变多了，单店业绩被分流，2025年新开店的回本周期相比过去三年已明显拉长。有联营商对《财经》称，瑞幸成了一个“保本理财项目”。 半年净增5039家店 过去一年半，瑞幸最显眼的动作就是高速拓店。 2026年二季度末，瑞幸门店数达到36087家，上半年净增5039家门店。 与咖啡赛道的其他竞争对手相比，瑞幸的扩张速度之快也属罕见。 今年早些时候，两家万店咖啡品牌库迪、幸运咖先后提出暂缓开店。3月，库迪宣布重点城市（直辖市、省会等）不再接受加盟或联营，而是转而建立一批直营样板形象店，以便更好提升客户体验。7月中旬，幸运咖发出一封致加盟商的信，称2026年全年新增门店不超过2000家，下半年只开放1000个名额。 与博裕资本合作后，星巴克宣布要在中国开出2万家门店，但没有公布具体完成时间。根据该公司总部今年1月提出的开店计划，国际市场预计2026财年净新增450家至500家门店，其中中国市场占一半，也就是说，星巴克今年在中国只会开不到250家门店。 这条赛道内唯一可比的可能是挪瓦咖啡。这家品牌去年跻身咖啡万店品牌行列，一年新开超过8000家店。从2026年上半年开店数量来看，挪瓦与瑞幸不相上下。但区别在于，挪瓦以“店中店”模式为主，常常开在便利店或餐厅里，无论是建店成本还是开店难度，都不及瑞幸。 瑞幸联营商对《财经》提到，瑞幸目前一家普通店的建店成本大概为70万元，而根据挪瓦最新的加盟政策，开一家店只需要4.98万元加盟费，此外房租、人员都可复用，成本较低。 把视野扩大到整个现制咖啡茶饮行业，可比的只有蜜雪冰城。2025年，蜜雪集团新增门店数13344家，除去幸运咖扩张、收购鲜啤福鹿家而新增的6000多家门店，蜜雪冰城单个品牌大约新增了约7000家门店。 《财经》综合各公司发布数据，按门店数计，瑞幸是中国目前最大的现制咖啡品牌，门店数突破3.6万家，其次为库迪，2026年4月规模超过1.8万家，幸运咖、挪瓦咖啡均在2025年底突破万店。 瑞幸近一年来快速扩店的一个重要原因是对冲过度依赖外卖渠道的风险。这并非为了鼓励消费者堂食，而是鼓励到店自取，这样就能省下外卖订单向平台支出的费用。只有足够高的门店密度才能实现这一目标。 2025年，因为外卖大战而高企的配送费用，收入和利润的增速不匹配。全年营收达492.9亿元，同比增长43%，净利润36亿元，同比增长21.8%，净利润增速仅为营收增速一半。 2025年三季度业绩说明上，郭谨一曾表示，线下自取才是未来的核心消费场景。一方面，外卖的配送成本过高，客户对于外卖咖啡的单杯价格非常敏感，其单位经济效益也较差；另一方面，较长的配送时间会影响消费者所期望的即时性和咖啡口感体验。 “我们相信，随着时间的推移，咖啡行业自然会回归到以自取为主的模式，尽管这一过渡期会比较长。”郭谨一说。 餐饮连锁专家文志宏表示，现制茶饮咖啡的消费场景分为三种：一是堂食，典型代表如强调第三空间的星巴克、奈雪的茶，市场说明这个场景下的茶咖消费正面临增长瓶颈；二是外卖，年轻消费者最熟悉的一种，但对于品牌来说，过度依赖外卖不是好事。 第三种就是郭谨一强调的自取。“一家门店的外卖配送半径通常是3公里，如果瑞幸以外卖为重心，很多城市支撑不起它那么密集的布点。”因此，文志宏认为，瑞幸的确为了发力自取场景而决心扩张门店。 扩张太快，店长不够用，联营商的钱不够分 拓店高歌猛进的同时，人员组织能否跟得上是个问题。 通过店长考核、拿到店长资质后，周芮在2025年十一国庆节期间第一次以店长身份接管新店。当时的情境，她形容为“兵荒马乱”。 新店开业前五天，周芮才接到通知，立马调任，准备新店开张。此时门店基本已经装修好，物料也陆续到齐，最大的问题是“没人”。 开业头一个星期，除了周芮自己，吧台里站的员工全是从其他门店“借”来的。她多次向区域经理求助，需要一个有经验的副店长，但得到的回复一直是“没人，你再坚持坚持”。 在一些员工看来，门店缺人，既有新店不停开张的原因，也有内部人员不断流失的缘故，尤其是本来还算稳定的店长和副店长职位。多位店长提到，今年以来，瑞幸店长的离职率高于以往。 “为了降低离职率，申请离职竟然需要排队。”王芸芸说，她是广东一家门店的店长，刚刚决定离职不久，但申请一直卡着没通过，因为“没有人可以接我这家店”。 过去一年多里，她所在的区域，新开了五六家瑞幸，内部没有合适人选，就靠外聘解决，但外聘店长往往需要更多的磨合时间。和王芸芸关系较好的区域经理告诉她，自己每天一睁眼就在焦虑怎么“搞出更多店长资质”，担心新店开出来没人接管。 北方一座城市里，瑞幸联营商曾凡的门店也没有副店长。“现在招人比较难，而且茶饮咖啡都是非常累的活，管理人员更难招。”他说。 对他来说更关键的问题是，同一区域的瑞幸门店变多了，单店业绩被分流。 曾凡在2022年成为瑞幸联营商，2023年至2024年间集中开了几家店，2025年新开一家店。同样的建店成本下，新店的回本周期明显拉长。他直言：“瑞幸现在就是一个‘保本理财项目’。” 最初，他的店每个月光美团一个平台的外卖订单量就能有五六千单，现在方圆3公里内有四五家店，单量一下子降到一两千。在这种情况下，新店回本周期往往拉长到三年，甚至三年都不一定能收回投资。 同店销售额是较能反映成熟门店经营质量的一个指标。过去三年，瑞幸同店销售额情况出现较大波动。2023年是除2025年外唯一新增门店超过8000家的年份，当年同店销售额增速始终维持在10%至20%的高位。2024年急转直下，同店销售额下滑了一整年，直到2025年转正。 2025年，瑞幸同店销售额增速先高后低，最后出现小幅负增长。到了2026年二季度，瑞幸同店销售额下滑了5.3%。瑞幸称，这是受去年外卖高基数影响，完全符合公司对业务节奏的判断。 在存量市场，门店数量与单店业绩之间存在天然的矛盾。一般来说，门店过度扩张会伤害同店销售额。对此，瑞幸的解释是，市场远没有饱和。 郭谨一表示，对比成熟国家的咖啡渗透率和人均的杯量水平，中国咖啡消费仍然在习惯养成的中早期阶段，需求增长的潜力巨大，因此瑞幸还将继续保持“有竞争力的开店节奏”。 “它现在应该改名叫瑞幸奶茶” 除了门店数量，瑞幸在SKU数量上也加快扩充。郭谨一介绍，2026年二季度，瑞幸共上新了28款饮品和多款轻食小吃。 据《财经》不完全统计，2026年前7个月，瑞幸上新或回归的约60款饮品中，非咖饮新品占了一半；2025年推出的饮品新品中，非咖类占比约为四成。瑞幸在2025年财报会上提到，按销售口径，2025年共上新140款新品，非咖饮品杯量占比超过20%。 在茶饮领域，瑞幸不是新手。2019年4月，瑞幸在主品牌内首次上线茶饮系列小鹿茶。两个月后，小鹿茶成为独立子品牌，并率先在全国招募联营商。借助瑞幸的流量，小鹿茶最多时开出了接近300家门店。不过，随着瑞幸品牌线调整，大部分小鹿茶转回主品牌，渐渐淡出了消费者的视野。 瑞幸没有就此停下茶饮业务，而是改变策略，在主品牌内继续推出茶饮产品，如今的爆品生椰杨枝甘露就曾在2022年前后短暂上线。2024年8月，瑞幸推出了战略级产品“轻轻茉莉·轻乳茶”，并正式提出“上午咖啡下午茶”概念。这可以视为瑞幸战略加码茶饮的起点。 过去两年，目前瑞幸“亿杯俱乐部”（销量超过一亿杯的单品）的25个成员里，除了咖啡，也包括了柠檬茶、轻乳茶、果蔬茶、生椰杨枝甘露等茶饮产品。 从菜单来看，瑞幸现在做的茶饮产品已与多年前的小鹿茶有了很大不同。小鹿茶基本与传统的奶茶品牌无异，菜单上都是奶盖、啵啵、布丁、珍珠，而瑞幸当下做的茶饮产品以清爽、轻负担的果蔬茶、轻乳茶为主，奶昔、含酒饮品等作为辅助。 这跟瑞幸的产品开发思路转型有关。2026年7月，瑞幸CGO（首席增长官）杨飞接受媒体采访时表示，瑞幸现在做产品强调“健康化”。 根据瑞幸披露的数据，从瑞幸成立到2026年5月31日，全国门店现制茶饮及其他非咖啡类饮品销售额累计超过200亿元。 上新越来越多非咖饮品后，员工的工作强度被调到最大。过往做一杯咖啡程序简单，如今茶饮新品越来越多，但出杯时长不变，相当于同样的时间里，工作量大幅增加。 很多店员的感受是非咖饮品的配方难记、新品难做。甚至有店长在社交媒体留言，离职最主要的原因就是“出的新品越来越离谱”了。 “它现在应该改名叫瑞幸奶茶。”刘韬笑说。他2022年入职瑞幸，一年后升店长，几个月前已离职。三年里，他从没见过哪一年上新比去年更快，“几乎每个星期上新一次”。 有店长提到，新品上市前，门店大概有一周时间进行练习和准备，对于经验丰富的老员工来说不算困难，但新人不行。“现在饮品这么多，没有经验的新人至少要培训一个星期到半个月才敢放上高峰岗位。”刘韬说。 周芮2023年3月入职，半年后升店长。有过茶饮门店工作经验的她最初对瑞幸最满意的一点就是备料极简——早上一个人半小时就能把所有料备齐：泡茶、预热咖啡机、铲冰。但现在“好日子结束了”。 以切橙子为例，一个月前，瑞幸宣布橙C美式升级为鲜切版本。切橙子需要洗四次手——戴手套前一次，拿完橙子洗一次，组装好工具后一次，切完橙子再洗一次。草莓冰沙工序更多：先要用果蔬消毒器给草莓消毒，消完毒洗手，再戴好手套去蒂，之后用直饮水清洁，最后放进冰沙壶打成果泥。 “听着没什么，但要在规定的开早时间（早上营业前的准备时间）内完成，有点困难。”周芮说。 配方难记、容易出错还不是最主要的。多名店长提到，随着非咖上新越来越频繁，需要预处理的原料越来越多，延长开早、打烊的时间已是家常便饭。 《财经》从多名店长处了解到，瑞幸根据每家门店的销售额、出杯量等数据严格规定工时，通常而言，一家日均杯量为1000的门店每个月会配800个工时。也就是说，这家门店所有员工的月工作时长加起来不得超过800小时。超过的部分，公司不会买账，要么店长自己上，要么店长用人情或金钱补上。 按照公司安排，周芮的门店每天开早时间是30分钟，但因为没有人愿意上早班，周芮只好把自己安排在早班，每天起一大早去开早。 拥有咖啡行业最多的门店（3.6万家）和员工（22万名），瑞幸在员工成本上的管理效率却高于老牌竞争对手。2025年，瑞幸门店员工薪酬占总净收入的比例为13.4%，前一年为14.2%。作为对比，过去五年，星巴克全球门店员工工资和福利（wages and benefits）占总收入的比例始终在25%上下徘徊。 截至发稿，瑞幸没有回复《财经》相关问询。 跨界与厮杀 咖啡和茶饮相互跨界，是近两年的行业趋势。瑞幸咖啡和蜜雪冰城，这两个中国最大的现制茶饮咖啡品牌正在对方的领域短兵相接。前者战略性加码茶饮，后者今年开始在部分门店上线咖啡机，试点现磨咖啡。值得注意的是，蜜雪冰城所属的蜜雪集团旗下有一个门店数量过万的咖啡品牌幸运咖，此处探讨的是茶饮品牌蜜雪冰城门店里的咖啡产品。 一位有多家蜜雪冰城门店的加盟商告诉《财经》，早年蜜雪冰城做的咖啡以冲泡滤粉式为主，存在感很低，但改成现磨咖啡后，日均杯量从约20杯上涨到了30杯。 蜜雪冰城近日宣布，多家试点门店日均咖啡销售占比超过20%，甚至有试点门店上新53天卖出超9000杯咖啡，日均咖啡销量达到177杯。 不只是蜜雪冰城，多家头部茶饮品牌早已踏入咖啡赛道，近期纷纷高调亮出咖啡成绩单。 古茗2023年便试水咖啡，但收效有限。直到2025年6月以“全场8.9元”正式发力，才真正打开销路。2025年全年，古茗推出106款新品，其中咖啡占27款，年末一款“苦尽柑来拿铁”红极一时。 近日，古茗在合作伙伴大会上宣布，将再投4亿元做咖啡，目标是把咖啡品类营收占比从目前的10%-15%提升至20%-25%。 一位古茗在深圳的加盟商告诉《财经》，古茗做咖啡的打法组合包括低价引流、重视研发和原料品质等，加上可以复用的供应链，“已经很成熟了”。他的门店开在近办公区，目前咖啡日均杯量已经占到了总杯量的三成。 茶百道同样很早入局，曾推出过咖啡子品牌“咖灰”，但真正规模化也是从去年在主品牌铺设咖啡机开始，截至2026年6月，覆盖门店已从年初约200家猛增至超2700家。 沪上阿姨则从今年起明确了“茶咖双轮驱动”的战略，单独发展咖啡子品牌的同时，也在主品牌门店内上线咖啡产品。 为什么茶饮品牌都要做咖啡？甜啦啦联合创始人许周对行业垂直媒体“小食代”表示：“当下茶饮、咖啡赛道的边界模糊，茶咖融合是行业必然趋势。古茗、沪上阿姨、蜜雪冰城等都在加码咖啡，如果不进入咖啡赛道，可能会失去未来的竞争机会。”据报道，目前甜啦啦已在1000余家门店上线了咖啡系列。 另据红餐网不完全统计，目前跨界咖啡的茶饮及快餐品牌门店合计已超10万家，多数采用“原有门店+咖啡机”的轻资产模式。 赵传祥是较早一批接触瑞幸的联营商，有几家瑞幸，同时也加盟了蜜雪冰城。尽管瑞幸们面临的竞争空前激烈，他依然不认为这能动摇其根基。他认为，咖啡的供应链、烘焙深度、设备差异带来的细微变量很大，“这从产品上就能喝出来”。 此外，他认为选址连带的消费客群也是关键。“拿蜜雪来说，很多门店都开在小学门口，小学生又不喝咖啡。” 就市场份额而言，瑞幸依然是中国咖啡的“一哥”。根据观研天下发布的报告，2025年中国现磨咖啡市场份额占比最高的为瑞幸咖啡，占比约为14.26%；其次为库迪咖啡，市场份额占比约为7.65%；第三为幸运咖，市场份额占比约为3.93%。 文志宏认为，瑞幸做茶饮并非出于对茶饮品牌做咖啡的反攻，而是出于内部发展的需求。通过扩充产品线，瑞幸可以显著提升销售额和复购。理论上说，当门店开到更多场景，自然需要新的产品。 刘韬曾经在瑞幸的写字楼店和社区店都工作过，感受到了两者的明显差异。写字楼店早上八点左右最忙，卖得最多的是美式咖啡；社区店的消费人群更多元，茶饮产品需求度更大，“做奶茶做到手软”。 最近两年，曾凡明显感觉到瑞幸的选址偏好在变化。过去瑞幸喜好在写字楼底下开店，服务的是工作人群，产品也以咖啡为主。“这两年已经往社区型走了，基本上你只要是在一个地方走，没走多远，就可以买得到（瑞幸）。”他说。 2026年二季度业绩会上，郭谨一提到，瑞幸已经建立起了覆盖全国各线级区域和多元化消费场景的门店网络，从一线城市到县城乡镇，从办公楼、商业区、临街商铺，再到生活社区、校园、交通枢纽等各个场景，持续扩大消费者的触达范围。 综合来看，瑞幸正在做的事情，或许可以概括为围绕线下自取这一消费场景，打磨门店模型、构建线下网络、重排茶咖产品线，以便“最大程度地贴近客户”。 （文中刘韬、周芮、王芸芸、曾凡、赵传祥均为化名）